PepsiCo in 2007 Strategies to Increase Shareholder Value

PepsiCo Inc was established in 1965 when Pepsi cola and Frito-lay shareholders agreed to a merger between the salty snack icon and soft drink giant. The company’s salty snacks business began in 1932 when Elmer doolin of san Antonio, Texas, began manufacturing and marketing Fritos corn chips and herman lay started a potato chip distribution business in Nashville.
During PepsiCo’s five years as a snack and beverage company, it introduced new products such as Doritos and Funyuns, entered markets in Japan and Eastern Europe and opened, on average, one new snack food plant per year.

The company began to pursue growth through acquisitions outside snacks and beverages as early as 1968, but its 1977 acquisition of pizza hut significantly shaped the strategic direction of PepsiCo for the next 20 years.
PepsiCo also strengthened it portfolio of snack foods and beverages during the 1980s and 1990s with acquisition of mug root beer, 7-up international, smartfood ready to eat, walker’s crisp, etc.
Quakers Oats was PepsiCo largest acquisition and gave it the number-one brand of oatmeal in the united states, with a 60 + percent category share; the leading brand of rice cakes and granola snacks bars; and other well known grocery brands such as cap’s crunch, rice a roni, and aunt jemima.
After the completion of the Quakers Oats acquisition in August 2001, the company focuses in integration of Quakers oats’ food, snack and beverage brands into the PepsiCo portfolio. Acquisition in 2006 totaled $522 million, about half the $1.1 billion it spent on acquisition in 2005. PepsiCo’s largest acquisition in 2005 was the $750 million acquisition of general mill’s minority interest in Snack Ventures Europe.
The Combination of acquisition with PepsiCo’s core snacks and beverage business from approximately $20 billion in 2000 to more then $35 billion in 2006
Roger Enrico was the chief architect of PepsiCo’s diversified business lineup as it stood in 2007, his successor, Steve Reinemund, and the company’s CEO in 2007, Indra Nooyi had emigrated to the United State in 1978 to attend Yale’s graduate school of business and had worked with Boston consulting group, Motorola, and Asea Brown Boveri before arriving at PepsiCo in 1994. She developed a reputation as a tough negotiator who engineered the 1997 spin-off of Pepsi’s restaurants, spearheaded the 1998 acquisition of Tropicana, and played a critical role in the 1999 IPO of Pepsi’s bottling operations.
In 2007, PepsiCo’s corporate strategy had diversified the company into salty and sweet snacks, soft drinks, orange juice, bottled water, ready to drink (RTD) teas and coffees, purified and functional waters, isotonic beverages, hot and ready to eat breakfast cereals, grain based products and breakfast condiments.
A relatively new element of PepsiCo’s corporate strategy was product reformulations to make snack foods and beverages less unhealthy. The company believed its efforts to develop good for you (GFY) or better for you (BFY) products would create growth opportunities from the intersection of business and public interest.
PepsiCo was the largest seller of liquid refreshment in the United States, with a 26 percent share of the market in 2006. Coca cola was the second largest non alcoholic beverage producer with 23 percent market share. Cadbury Schweppes and Nestle were the third and fourth largest beverage sellers in 2006 with market share of 10 percent and 8 percent, respectively.
During the mid 1990s, it looked as if coca cola would dominate the soft drink industry, with every Pepsi-cola brand except Mountain Dew losing market share to Coca cola’s brands. Coca cola CEO at the time, Roberto goizueta had stated that the company’s strategic intent by 2000; he seemed convinced PepsiCo could do little to stop the industry leader.
Pepsi Cola management engineered a dramatic comeback in the late 1990s and early 2000s by launching new brands like Sierra Mist and new flavors of existing brands such as Mountain Dew Code Red and by focusing on strategies to improve local distribution.


PepsiCo International
All PepsiCo also found that it could grow international sales through its power of one strategy. A Pepsi cola executive explained how to the company’s soft drink business could gain shelf space through the strength of Frito-Lay’s brands.
PepsiCo’s international management believed that further opportunities in other international markets existed. In 2006 the average consumption of carbonated soft drinks in the united states was 32 serving per month, while the average consumption of CSDs in other developed countries was 5 servings per month.
Frito-lay was the largest snack chip company in the world, with sales of approximately $ 7 billion outside the united states and a 40 percent share of international salty snack industry in 2006. developing an understanding of consumer taste preferences was a key expanding into international markets. Taste preferences for salty snacks were more similar from country to country than many other food items, which allowed PepsiCo to make only modest modifications to its snacks in most countries.
PepsiCo’s management team was dedicated to capturing strategic fit benefits within the business lineup throughout the value chain. The company shared marketed research information to better enable each division to develop new products likely to be hits with consumers, consolidated its purchasing to reduce cost and manufactured similar products in common facilities whenever possible.
The efforts to achieve synergies undertaken upon acquisition of Quaker Oats had delivered an estimated $ 160 million in cost savings by 2005 through the combined corporate wide procurement of product ingredients and packaging material.
PepsiCo’s financial managers expected the company’s lineup of snack beverage and grocery items to generate cumulative management operating cash flows of $15 billion between 2007 and 2009. The company priorities for free cash flow were to reinvest in its core business, provide cash dividends to shareholders and identify strategic growth opportunities that would provide attractive returns.

Cost leadership, differentiation, focus, value chain,

GENERIC STRATEGY OF PORTER

Perusahaan memposisikan dirinya dalam industri melalui strength yang mereka miliki. Strength yang mereka miliki tersebut diarahkan pada low-cost advantage dan differtiation. Dalam aplikasinya ada tiga generic strategy:

COST LEADERSHIP

1. Perusahaan mengarahkan dirinya menjadi produsen yang low-cost dalam industri untuk setiap level kualitas.
2. Ada dua strategi turunannya:

o produk dijual dalam rata-rata harga industri untuk meraih keuntungan yang lebih besar dari pesaing

o produk dijual dibawah rata-rata harga industri untuk meraih market-share yang lebih luas.

3. Saat terjadi perang harga perusahaan tetap dapat meraih keuntungan saat perusahaan lain menderita kerugian
4. Saat industri memasuki fase mature dan decline perusahaan tetap meraih keuntungan dalam jangka panjang
5. Cost leasership dapat diraih dengan:

o keputusan outsourcing dan verical integration yang optimal

o meningkatkan efisiensi dalam setiap value chain

o mendapatkan sumber input yang murah

6. Cirinya:

o memiliki capabilities keuangan yang kuat untuk berinvestasi dalam spesific assets

o mampu mendesain proses produksi dengan efisien

o memiliki keahlian yang tinggi dalam industri karena learning/experience curve yang tinggi

o jalur distribusi yang efisien

DIFFERENTIATION

1. perusahaan mengembangkan produknya sehingga memiliki keunikan yang memberikan nilai tambah bagi konsumen sehingga konsumen berpersepsi bahwa produknya berbeda dan lebih baik dari produk lain dalam industri.

2. perusahaan dapat mematok harga dengan lebih tinggi untuk keunikan yang ditawarkannya. harga yang lebih tinggi tersebut dapat menutup tambahan cost yang timbul karena menawarkan keunikan tersebut.

3. saat supplier menaikkan harga input, perusahaan tetap dapat membebankannya pada konsumen yang merasa esulitan mencari barang subtitusinya.

4. cirinya:

• leading dalam R&D
• capabilities dan kreatifitas yang tinggi dalam pengembangan produk
• sales yang tangguh dan baik dalam mengkomunikasikan keunggulan produk
• images perusahaan yang baik dalam kualitas dan inovasi

FOCUS

1. perusahaan memfokuskan diri pada narrow segment baik melalui low-cost maupun differentiation

2. perusahaan biasanya memiliki konsumen yang loyal sehingga membuat pesaing sulit untuk bersaing secara langsung

3. karena fokus, maka volume produksinya kecil, sehingga bergaining power of suppliernya tinggi. walaupun demikian perusahaan yang menerapkan differentiation-focused strategy tetap dapat membebankannya pada konsumen yang merasa esulitan mencari barang subtitusinya.

4. cirinya mengadopsi kelebihan dari produk-produk yang ada di dalam broad market untuk kemudian dibawa ke dalam narrow market dengan memodifikasinya melalui low-cost ataupun differentiation dengan sangat baik.

VALUE CHAIN

Value chain adalah suatu set aktifitas utama yang memberikan pertambahan nilai bagi konsumen dan aktivitas lainnya yang mendukungnya. Value chain analysis berguna bagi perusahaan dalam pengambilan keputusan-keputusan strategic, seperti keputusan outsourcing, make or buy, dll.

Dalam memahami aktivitas yang leading untuk mencapai kompetitif advantages dapat dilakukan dengan cara: identifikasi spesific-activities yang relevant terhadap core business perusahaan dari generic value chain yang ada. Lalu identifikasi hubungan antara spesific-activities yang telah diidentifikasi untuk memahami lebih lanjut tentang performa dan cost timbul karenanya.

Competitive advantage dapat dilahirkan dari optimalisasi dan mengkoordinasikan hubungan antara akitivitas tersebut. pemahan tentang hubungan antar aktivitas dapat memberikan perusahaan low-cost advantage serta differentiation advantage.

CHAPTER 12
KOMPENSASI INSENTIF MANAJEMEN

• Kompensasi insentif merupakan mekanisme penting yang mendorong dan memotivasi manajer untuk mencapa tujuan perusahaan
• Klasifikasi Kompensasi Insentif:
• Kompensasi jangka pendek dan
• Kompensasi jangka panjang

KARAKTER METODE KOMPENSASI INSENTIF
 Paket kompensasi manajemen t.a:
(1) Gaji
(2) Tunjangan (benefits)
(3) Kompensasi Insentif
      Kompensasi insentif yang terkait dengan fungsi pengendalian manajemen
     Ada tendensi semakin besar kompensasi, semakin baik kinerja keuangan organisasi

Kriteria Kinerja- Finansial
1. Marjin Kontribusi
2. Laba Langsung Unit Bisnis
3. Laba Terkendali Unit Bisnis
4. Laba Sebelum Pajak
5. Laba Bersih
6. Imbalan Investasi
7. Economic Value Added

Kriteria Kinerja-Periode Waktu
• Kinerja Keuangan tahunan
• Kinerja Keuangan Multi Tahunan

Benchmarks untuk Pembandingan
• Anggaran Laba
• Kinerja Yang Lalu
• Kinerja Pesaing

Pendekatan Penentuan Bonus
• Basis Formula
• Subyektif
• Kombinasi Keduanya

Teori Keagenan
• Teori keagenan menjelaskan bagaimana kontrak dan insentif dapat ditulis untuk memotivasi individu mencapai keselarasan tujuan
• Menjelaskan faktor-faktor yang dipertimbangkan di dalam merancang kontrak insentif
Mekanisme Pengendalian

• Monitoring
• Insentif

CHAPTER 11
PENGUKURAN KINERJA

Informasi yang digunakan dlm pengendalian :

• Informasi Informal
• Informasi Pengendalian Tugas
• Laporan Anggaran
• Informasi Nonkeuangan

Sistem Pengukuran Kinerja

• Balance Scorecard
• Implementasi BS
• Kegagalan Umum BS
• Praktek Pengukuran Kini

Performance Measurement System

• Task Control: Pengukuran Nonkeuangan
• Mgt Control : Pengukuran Keuangan
• PMS: kombinasi antara pengukuran nonkeuangan dan keuangan yang digunakan utk seluruh tingkatan manajer

Implementasi Balance Scorecard
• Menentukan Strategi
• Menentukan Pengukuran Strategi
• Menyatukan pengukuran dalam sistem manajemen
• Mereview pengukuran dan hasil

Menentukan Strategi:
1. BS dibangun sbg penghubung antara strategi dg operasional
2. Goal à Target
3. Single Industri
4. Level korporasi à Level fungsional
5. Multibisnis

Menentukan Pengukuran Strategi

• Mengembangkan pengukuran utk mendukung artikulasi strategi
• Fokus hanya pada beberapa pengukuran kritis
• Pengukuran individu harus dikaitkan satu sama lain dalam hubungan sebab akibat

Menyatukan Pengukuran dalam Sistem Manajemen
1. Balance scorecard disatukan dengan:
2. Struktur formal dan informal
3. Kultur perusahaan
4. Praktek sumber daya manusia

Aspek terpenting dalam review:
1. Menjelaskan apakah strategi telah diimplementasikan secara benar dan keberhasilan bekerjanya strategi
2. Menunjukkan keseriusan manajemen mengenai pentingnya pengukuran
3. Menjaga pengukuran tetap pada jalurnya dalam perubahan strategi
4. Meningkatkan pengukuran

Kekurangan Balance Scorecard:
1. Korelasi yg jelek antara pengukuran keuangan dg pengukuran nonkeuangan
2. Keterbiasaan atas hasil keuangan
3. Tidak ada mekanisme utk perbaikan
4. Pengukuran tdk dimutakhirkan
5. Pengukuran menjadi overload
6. Kesulitan di dalam melakukan trade-off

Pengendalian Interaktif :
• Dalam lingkungan yg berubah dg cepat, informasi pengendalian manajemen dpt juga menyediakan informasi sbg dasar penyusunan strategi yg baru
• Tujuan pengendalian interaktif adalah memudahkan terjadinya pembelajaran organisasi (learning organization)

Karakteristik Pengendalian Interaktif
1. Subset dari informasi pengendalian manajemen
2. Eksekutif senior menanggapi serius informasi tsb
3. Seluruh level manajer memperhatikan informasi yg dihasilkan sistem
4. Atasan, bawahan, dan kolega mambahas dan menafsirkan informasi tsb utk inisiatif strategi yad
5. Rapat dalam bentuk debat terhadap data, anggapan, dan tindakan yg sesuai

ANALISIS LAPORAN KINERJA KEUANGAN

Chapter 10

ANALISIS LAPORAN KINERJA KEUANGAN

1. Selisih Anggaran dan Realisasi dilakukan setiap bulan untuk setiap unit bisnis dan seluruh perusahaan
2. Manajer Operasional harus menerapkan mentalitas Kaizen (perbaikan berkelanjutan)
3. Analisis harus menunjukkan sebab-sebab selisih dan unit organisasi yang bertanggungjawab sampai tingkatan manajer terbawah

Penghitungan Selisih

· Selisih Anggaran dan Realisasi dilakukan setiap bulan untuk setiap unit bisnis dan seluruh perusahaan

· Manajer Operasional harus menerapkan mentalitas Kaizen (perbaikan berkelanjutan)

· Analisis harus menunjukkan sebab-sebab selisih dan unit organisasi yang bertanggungjawab sampai tingkatan manajer terbawah

Selisih Pendapatan

Selisih Harga Jual:

(Actual Price – Standard Price) x Actual Volume

Selisih Bauran dan Volume

(Actual Volume – Budgeted Volume) x (Budgeted Unit Contribution)

Selisih Bauran

(Actual Sale Volume x Budgeted Proportion) – (Actual Sales Volume) x Budgeted Unit Contribution

Selisih Biaya (Expenses)

1. Selisih Biaya Bahan Baku
1. Selisih Harga Beli
2. Selisih Pemakaian Bahan
2. Selisih Biaya Tenaga kerja Langsung
1. Selisih Tarip Upah
2. Selesih Efesiensi
3. Selisih Biaya Overhead pabrik
1. Selisih Spending
2. Selisih Volume

Variasi Dalam Praktek

• Periode Waktu Perbandingan

– Bulan ini

– Sampai dengan bulan ini (year to date)

– Anggaran setahun dg Perkiraan utk setahun

• Fokus Pada Gross Marjin

– Dianggap harga jual tetap

– Ada yang mempertimbangkan perubahan biaya terhadap harga jual

Jumlah Rincian

• Selisih Volume, Bauran dan Harga

• Selisih untuk setiap produk

• Selisih Penjualan dan Pemasaran

• Selisih Per Wilayah

• Selisih Per Wiraniaga/Wilayah

Biaya Tehnik dan Biaya Kebijakan

• Selisih Biaya Tehnik à menunjukkan adanya efesiensi

• Selisih Biaya Kebijakan à belum tentu menunjukkan adanya efesiensi

Keterbatasan Analisis Selisih

• Menunjukkan di tempat selisih terjadi, tetapi tidak menunjukkan mengapa terjadi selisih à perlu ditambah dengan penjelasan

• Tidak menunjukkan significansi suatu selisih à statistik pengendalian mutu

• Laporan kinerja merupakan agregasi dari berbagai hal ---> perlu dirinci

Tindakan Manajemen

• Prinsip utama analisis laporan keuangan formal: Laporan laba bulanan tidak boleh berisi kejutan

• Laporan formal merupakan penegasan dari laporan informal (via fax, telepon, e-mail atau tatap muka)

• Manfaat laporan formal adalah menekan bawahan utk melakukan tindakan koreksi atas inisiatifnya sendiri

Pertimbangan Perilaku dalam Evaluasi Kinerja

• Pengendalian Ketat

• Pengendalian Kendor

• Pengaruh Pengendalian Ketat dan Kendor terhadap Perilaku

Manfaat Pengendalian Ketat

• Cenderung mencegah manajer menjadi boros atau tidak efesien

• Mendorong manajer menjadi sadar-laba

• Memotivasi manajer untuk mencari cara yang lebih baik utk melakukan kegiatannya dan melakukan inisiatif utk mencapai anggaran laba

Faktor-Faktor Yang mempengaruhi ketat kendornya pengendalian

• Jumlah kebijakan yang dilimpahkan kepada manajer unit bisnis

• Derajat variabel kritis kinerja yang dapat dipengaruhi oleh manajer unit bisnis

• Ketidakpastian yang ada pada suatu kegiatan

• Lama waktu pengaruh keputusan manajer

PENYUSUNAN ANGGARAN

Chapter 9

PENYUSUNAN ANGGARAN

1. Anggaran adalah alat penting untuk perencanaan jangka pendek dan pengendalian yang effektif

2. Mencakup periode satu tahun

3. Menyatakan rencana pendapatan dan biaya untuk periode satu tahun

Karakteristik Anggaran

a) Menaksir potensi laba unit bisnis (pusat laba)

b) Dinyatakan dalam satuan moneter yang didukung dengan jumlah satuan lain

c) Biasanya mencakup periode satu tahun

d) Merupakan komitmen manajemen, manajer sepakat utk menerima tanggungjawab pencapaian tujuan anggaran

Beda Anggaran dengan Forecasting

a. Asumsi yang tersirat dalam penyusunan anggaran adalah bahwa manajemen bertanggungjawab untuk mencapainya

b. Satuan yang digunakan

c. Perioda Waktu

d. Tanggung jawab pencapaian

e. Persetujuan atasan

f. Pemutakhiran bila ada informasi baru

g. Analisis variance

Tujuan Anggaran

1. Untuk menjabarkan perencanaan strategi

2. Membantu aktivitas koordinasi

3. Untuk mendelegasikan tangungjawab

4. Otoritas penggunaan biaya

5. Untuk mendapatkan komitmen sebagai dasar evaluasi kinerja manajer

Jenis Anggaran lain:

a. Anggaran Modal

b. Anggaran Neraca

c. Anggaran Laporan Arus Kas

d. Management by Objective

Organisasi

· Bagian Anggaran (biasanya di bawah Kontroler): Mengadministrasi arus informasi dari sistem pengendalian anggaran.

· Komisi Anggaran (beranggotakan manajer senior): mereview dan menyetujui setiap anggaran

Usulan Awal Anggaran:

· Pusat pertanggungjawaban menyusun anggaran berdasar fasilitas yang sekarang dimiliki kmd dimodifikasi dengan pedoman

· Perubahan diklasifikasikan berdasar:

o Faktor Eksternal

o Kebijakan dan Praktek Internal

Strategic Planning

STRATEGIC PLANNING

Sumber : McGraw Hill Twelfth Edition Chapter 8

Pengertian Perencanaan Strategi

1. Proses memutuskan program yang akan dijalankan suatu organisasi serta jumlah sumber daya yang dialokasikan pada setiap program untuk beberapa tahun mendatang
2. Perumusan strategi adalah proses memutuskan strategi baru, sedangkan perencanaan strategi adalah proses mengimplementasikan strategi

Manfaat Perencanaan Strategi

• Rerangka acuan utk penyusunan anggaran tahunan
• Alat pengembangan manajemen
• Mekanisme utk memaksa manajemen berpikir ke depan
• Membantu manajemen untuk pengarahan masa depan
• Membantu utk memikirkan tindakan jangka pendek yang diperlukan untuk mengimplementasikan strategi

Keterbatasan Perencanaan Strategi

• Ada bahaya kegiatan PS hanya berupa pengisian formulir saja
• Penyusunan PS didelegasikan pada pegawai staff, tidak dilakukan oleh manajer lini
• Penyusunan PS memerlukan waktu lama dan mahal

Hubungan Organisasi

Proses perencanaan strategi menyangkut manajemen senior dan manajer unit bisnis dibantu oleh staff, agar komunikasi di antara keduanya dapat ditingkatkan, sehingga dapat dicapai persamaan tujuan dan rencana. Manajer departemen biasanya tidak ikut dilibatkan Pada beberapa organisasi, PS disusun oleh kontroller atau staff lain. Namun umumya bagian ini tidak memiliki keahlian analitik dan pandangan luas yang diperlukan dalam penyusunan perencanaan strategi. Kontroller dan staff perencanaan hanya memiliki keahlian analitik yang diperlukan dalam menjabarkan ke dalam anggaran tahunan dan analisis selisih antara jumlah realisasi dan anggarannya Anggota staf kantor pusat menyediakan kemudahan dalam penyusuan PS, tetapi jangan terlibat terlalu jauh. Perannya hanya sebagai katalisator yang menjamin bahwa proses penyusunan PS sudah dilaksanakan dengan tepat. Jika manajer unit bisnis merasa bahwa PS disusun oleh Staf Kantor Pusat, mereka akan enggan mendiskusikannya.

Analisis Usulan Program Baru :

• Ide program baru dapat timbul darimana saja dalam suatu organisasi
• Usulan program dapat bersifat reaktif atau proaktif
• Kesuksesan perusahaan tergantung pada kemampuannya utk mengimplementasikan program
• Jika mungkin program dilaksanakan secara bertahap dalam suatu rangkaian tindakan, tidak sekaligus.

Analisis Investasi Modal

Tehnik analisis yang banyak digunakan utk analisis adalah:

1. Net Present Value

2. Internal Rate of Return

Alasan tidak menggunakan tehnik NPV

1. Usulan program jelas amat menarik

2. Estimasi yang terkait begitu tidak pasti

3. Alasan program bukan meningkatkan profitabilitas

4. Tidak ada alternatif yang layak untuk menggunakan proposal

Pertimbangan utk mengevaluasi program:

• Rules (Aturan)
• Penghindaran Manipulasi

Model-model lain:

– Analisis risiko

– Analisis Sensitivitas

– Teori Permainan

– Option Pricing Model

– Contingent Claims Analysis

– Decision tree analysis

Analisis Untuk Program Yang Berlangsung :

Value Chains Analysis

– Linkages (hubungan) dengan pemasok

– Linkages (hubungan) dengan pelanggan

– Linkage (hubungan) di dalam proses perusahaan.

Activity Based Costing

Komponen Product cost

– Bahan Langsung

– Biaya Konversi (BTK & BOP)

– Biaya Nonmanufaktur

• Disain
• Riset dan Pengembangan
• General & Administrative
• Marketing
• Distribusi

Proses Perencanaan Strategi :

• Mereview dan memutakhirkan perencanaan strategi tahun yang lalu
• Memutuskan asumsi dan pedoman yang digunakan
• Iterasi pertama perencanaan strategi baru
• Analisis
• Iterasi kedua perencanaan strategi baru
• Mereview dan Menyetujui