Budaya Organisasi Unjuk Rasa di Perusahaan

LATAR BELAKANG

Unjuk rasa karyawan telah terjadi di berbagai perusahaan, di berbagai tempat di

wilayah Republik Indonesia, yang beritanya dapat dibaca di berbagai media cetak serta yang dapat dilihat dan didengar melalui media elektronik televisi dan radio. Kasus-kasus unjuk rasa karyawan perusahaan terkait erat dengan budaya organisasi yang memperhatikan manusia sebagai sumber daya dan aset perusahaan dalam mencapai tujuan dan mencari untung untuk kesejahteraan bersama yaitu pengusaha dan seluruh karyawan yang sekaligus dapat diharapkan untuk kemakmuran masyarakat disekitarnya dan seluruh bangsa Indonesia.
Para pengusaha dan karyawan perusahaan perlu menyadari bahwa unjuk rasa

walaupun tidak dilarang, namun berpengaruh bagi kelancaran operasional bahkan merugikan usahanya. Para pengusaha dan karyawan seyogyanya menghindari perilaku konfrontatif dan destruktif, karena pengusaha dan karyawan merupakan mitra kerja yang seharusnya selalu menggalang kerja sama yang erat dalam mengemban tugas perusahaan berjalan seiring dan sejalan, berat sama dipikul, ringan sama dijinjing. Kalau pengusaha dan karyawan perusahaan dapat rukun dalam bekerja dan dapat membagi keuntungan yang tidak menimbulkan kesenjangan menurut kemampuan perusahaan, maka sebenarnya unjuk rasa tidak perlu terjadi.

Krisis ekonomi yang melanda negara kita, berimbas pada dunia usaha yang menjadi semakin lesu dan semakin memburuk. Kondisi perusahaan dari hari ke hari semakin tidak menentu dan berdampak langsung pada karyawan sebagai sumber daya manusia yang selama ini menopang lajunya perusahaan.

Banyak perusahaan yang melakukan perampingan struktur organisasi dengan cara

mengurangi unit kerja (biro, departemen, divisi) yang dinilai tidak terlalu efektif dan

hanya memboroskan uang perusahaan. Akibatnya karyawan terancam pemutusan

hubungan kerja (PHK). Pengurangan jam kerja dan sebagainya sebagai upaya agar

perusahaan masih bisa terus berlanjut melakukan usahanya walaupun kinerjanya

bagaikan kapal tak laik laut.

Sementara itu peraturan-peraturan yang mengatur tentang tenaga kerja telah menyita perhatian yang cukup besar dari pemerintah, terutama setelah masyarakat kita semakin lantang dalam menyuarakan haknya melalui wakil-wakil rakyat maupun melalui

demonstrasi yang mereka lakukan.

Mengapa terjadi begitu banyak protes dari buruh atau pekerja terhadap pemerintah ? Bila kita kaji lebih dalam ternyata masih terlihat adanya penyelewengan atau ketidakadilan dalam pelaksanannya, padahal tenaga kerja adalah salah satu faktor

terpenting dalam perusahaan yang perlu mendapatkan perhatian khusus agar mereka

mendapatkan hak mereka dengan baik dan benar. Apabila kebutuhan pekerja sudah

tercukupi, secara otomatis kinerja mereka akan menjadi baik juga, dan hal ini pasti

menguntungkan perusahaan. Pemenuhan kebutuhan pekerja tidak dapat dilepaskan dengan hak dan kewajiban.

Karyawan dapat menuntut haknya secara layak apabila mereka telah melakukan

kewajibannya dengan baik. Demikian juga pemilik perusahaan tidak bisa hanya

mengharapkan keuntungan sebesar-besarnya melalui kesetiaan, kesungguhan, kejujuran

dan kerja keras dari karyawannya saja, tetapi pemilik atau pemimpin perusahaan harus

memenuhi kewajibannya membayar secara layak kepada karyawannya sehingga mereka

merasa senang dan tenteram bekerja diperusahaan.

Pada akhir-akhir ini sangat dirasakan oleh masyarakat, adanya sikap karyawan atau pekerja di perusahaan yang seakan-akan terkesan terlalu memaksakan kehendaknya

kepada pemilik/pimpinan perusahaan untuk membayar lebih tinggi atau memberikan

berbagai tunjangan walaupun perusahaannya dalam keadaan semakin kolap.

Demonstrasi yang semakin marak dilakukan oleh pekerja dari hari ke hari terasa

semakin menyudutkan pihak pengusaha, banyak kalangan yang menilai bahwa pengusaha

semakin tidak memperhatikan pekerja, menelantarkan pekerja dan berusaha untuk

membayar pekerja dengan upah sekecil mungkin.

PERMASALAHAN

Memperhatikan latar belakang permasalahan unjuk rasa di berbagai perusahaan, maka hal-hal yang menjadi pokok permasalahan dalam penulisan yang berorientasi pada budaya organisasi ini dapat dirumuskan sebagai berikut :

1. Apa hubungan unjuk rasa dengan budaya organisasi ?

2. Mengapa terjadi unjuk rasa ?

3. Bagaimana cara mengatasi unjuk rasa ?

4. Bagaimana peran pengusaha dan karyawan ?

PEMBAHASAN

1.      Hubungan Antara Unjuk Rasa Dengan Budaya Organisasi

Permasalahan unjuk rasa di perusahaan tidak dapat dipisahkan dengan budaya

organisasi karena dalam konsep budaya organisasi utamanya dari unsur budaya salah

satunya terfokus pada respons terhadap permasalahan yang menyangkut tentang bentuk

adaptasi manusia, dan suatu cara-cara yang digunakan sejumlah populasi manusia untuk

mengorganisasikan kehidupannya di bumi. Antara individu dan organisasi terdapat suatu analogi, dimana individu merupakan ciptaan biologis dan organisasi merupakan ciptaan sosial. Individu memiliki pengharapan hidup yang tidak terbatas dan siklus hidup yang berbasis biologis, sedang organisasi tidak. Organisasi pecah terhimpun kembali, tumbuh dan tenggelam, sedang individu mengenal keberagaman penguasaan, kepemimpinan, ekspansi dan pencinta.

Dalam kasus unjuk rasa di berbagai perusahaan, dalam teori dapat dipahami bahwa budaya organisasi sama dengan budaya rejional. Pribadi yang sama dalam organisasi yang berbeda akan bertindak dengan cara yang berbeda. Budaya organisasi merupakan bagian dari jaringan budaya yang sedang berlaku. Dalam suatu tatanan analisis, budaya organisasi adalah suatu macroculture yang memungkinkan identitas budaya kelompok muncul. Dalam tatanan analisis lain, budaya organisasi adalah

sebuah micro yang lebih luas.

Rumusan tentang pengertian budaya organisasi adalah nilai-nilai dominan yang didukung oleh organisasi, yang dapat menggambarkan tentang cara-cara melakukan suatu pekerjaan di tempat tertentu serta asumsi kepercayaan dasar yang terdapat di antara anggota organisasi. Budaya organisasi adalah suatu system pengertian yang diterima bersama, yang mengaplikasikan adanya dimensi dan karakteristik tertentu yang berhubungan secara erat dan interdependen.

Ciri - ciri dari budaya organisasi adalah adanya : (1) Inisiatif individu, (2)

Toleransi terhadap tindakan beresiko, (3) Arah organisasi yang jelas sasarannya, (4)

Integrasi, (5) Dukungan dari manajemen, (6) Kontrol, (7) Identitas, (8) Sistem imbalan,

(9) Toleransi terhadap konflik, (10) Pola-pola komunikasi.

Budaya organisasi mempunyai sifat yang sama, yang memiliki sub budaya di dalam budaya tertentu. Keseragaman dalam budaya organisasi, secara dominan mengungkapkan nilai inti yang dipunyai bersama dari sebagian besar anggota organisasi. Sub budaya pada organisasi cenderung berkembang pada organisasi-organisasi yang besar yang mencerminkan masalah bersama situasi dan pengalaman yang dihadapi para anggota. Apabila keseragaman tidak terlihat dominan yang ada hanya pengaruh budaya terhadap keefektifan organisasi, sehingga konsistensi didalam perilaku kurang begitu jelas.

Budaya dalam organisasi dirasakan sebagai kekuatan inti yang dapat mempengaruhi perilaku anggota organisasi serta dapat digerakkan dan diatur dengan baik sehingga kekuatan organisasi dapat dirasakan bersama oleh seluruh komponen dalam organisasi bahkan juga dapat dirasakan oleh lingkungan disekitar organisasi.

Yang menjadi sumber daya organisasi adalah para pendiri, yang telah memiliki visi dan misi sebagai wawasan menuju masa depan organisasi yang lebih baik. Oleh sebab itu budaya organisasi yang telah membuat organisasi dikenal di masyarakat perlu

diperhatikan dan disempurnakan melalui proses seleksi dan sosialisasi serta dipandu

dengan perilaku manajemen puncak secara nyata. Untuk menyebar luaskan budaya

organisasi dapat ditempuh melalui kegiatan-kegiatan ritual, dengan simbol material, dan

dengan bahasa.

Organisasi dapat dikelola atau tidak, merupakan suatu teka-teki yang perlu dicari

pemecahannya. Bagi mereka yang berpendapat bahwa organisasi dapat dikelola, akan

berupaya untuk dapatnya mengubah budaya-budaya organisasi yang tidak sesuai dengan

tujuan perusahaan yang telah ditetapkan. Berbagai budaya dalam organisasi perlu

diperbaiki dan disempurnakan misalnya : Perbaikan gaya kepemimpinan untuk

menangani pegawai yang tidak bermotivasi, atau membimbing manejer untuk mendisain

kembali sistem kontrol yang tidak memadai. Bagi mereka yang berpendapat bahwa

perusahaan tidak dapat dikelola, melihat bahwa organisasi relatif stabil dan secara tidak

langsung menyatakan bahwa manajemen sukar untuk mengubah organisasi yang relatif

sudah stabil.

Ada beberapa faktor situasional yang perlu diperhatikan dalam mengubah budaya

organisasi antara lain adalah : (1) Terjadinya krisis yang drastis, (2) Pergantian pimpinan,

(3) Tahap daur hidup, (4) Umur organisasi bersangkutan, (5) Ukuran organisasi, (6)

Kekuatan budaya organisasi yang berlaku, (7) Tidak adanya sub - budaya dalam

organisasi.

2. Tuntutan Pekerja Terhadap Perusahaan.

Dalam masa krisis ekonomi seperti sekarang ini, buruh tetap memiliki hak penuh atas upahnya. Ada perusahaan tertentu yang mengambil kebijakan untuk menaikkan gaji

karyawan pada level bawah dan pemotongan gaji untuk level atas atau staf direksi.

Kebijakan ini diambil dengan memperhatikan kondisi saat ini, buruh harian atau pekerja

level bawah dianggap lebih berat dalam menanggung biaya hidup sehari-hari.

Dalam hukum perburuhan disebutkan bahwa buruh tidak kehilangan haknya atas upah yang ditentukan menurut jangka waktu, jika ia telah bersedia melakukan pekerjaan yang dijanjikan, tetapi pengusaha tidak menggunakannya, baik karena salahnya sendiri maupun karena halangan yang kebetulan mengenai dirinya sendiri (KUH Per pasal 1602d).

Dalam krisis ekonomi, kasus PHK saat ini juga lagi menjadi sorotan karena begitu

banyak perusahaan yang tidak mampu lagi mempekerjakan karyawannya. Dalam

perselisihan yang terjadi antara pekerja dan pengusaha beberapa orang buruh bersama-sama dapat menuntut majikan di muka Panitia Penyelesaian Perselisihan Perburuhan (P4). Seringkali yang diajukan ke pengadilan adalah kasus antara pekerja dengan pihak

perusahaan. Pekerja seringkali merasa diberhentikan secara sepihak. Perselisihan yang

terjadi seharusnya dapat diselesaikan secara kekeluargaan oleh dua pihak yang berselisih.

Pemutusan hubungan kerja yang dilakukan oleh perusahaan swasta tidak bisa

dilakukan dengan sewenang-wenang, ada peraturan yang mengatur tentang pemutusan

hubungan kerja ini (UU no.12 tahun 1964). Perusahaan swasta sebagai organisasi

komersial yang tujuan utamanya untuk melakukan kegiatan usaha melalui sumber-sumber yang dia miliki juga memiliki ketentuan-ketentuan untuk mengatur tentang tenaga kerja. Penerimaan tenaga kerja pada perusahaan komersial atau swasta tentu berbeda dengan sistem penerimaan pegawai pada perusahaan negara. Hal ini diatur dalam UU nomor 14 tahun 1969 tentang ketentuan-ketentuan pokok mengenai tenaga kerja.

Kasus PT. Maspion sebagai perusahaan yang cukup besar tidak mengadakan

pemutusan hubungan kerja ataupun memotong gaji karyawannya, tetapi PT. Maspion

tetap membayar upah karyawannya seperti biasa. Walaupun tidak ada PHK dan upah

tetap di bayar, di PT. Maspion tetap terjadi demonstrasi secara besar-besaran yang

dilakukan oleh pekerja PT. Maspion sendiri. Demonstrasi yang dilakukan berhari-hari

oleh para pekerja PT. Maspion sempat membuat repot pihak keamanan maupun pihak

DPRD tingkat I Jatim, karena mereka mengadukan persoalan mereka kesana.

Sebelumnya pimpinan PT. Maspion telah mengancam para karyawan jika sampai 6 hari mereka tetap unjuk rasa dan tidak masuk kerja, maka mereka terancam Pemutusan

Hubungan Kerja (PHK), namun pihak pekerja seakan tidak gentar dengan ancaman ini,

mereka bahkan mengancam akan melakukan tindakan lain yang lebih parah bila mereka

akan di PHK secara massal.

Gabungan dari pekerja PT. Maspion yang jumlahnya sangat banyak, sangat

merepotkan aparat keamanan yang menjaga ketat dan menghadang para pekerja yang

akan menuju kantor DPRD. Unjuk rasa yang dilakukan oleh para pekerja PT. Maspion

unit I, II, III, IV dan V memecahkan rekor di Jatim, baik dilihat dari segi jumlah pesertta

demonstrasi maupun lama unjuk rasa yang dilakukan oleh para pekerja PT. Maspion.

Melihat situasi ini Kanwil Depnaker mengundang pihak perusahaan dan wakil pekerja PT. Maspion untuk melakukan sidang P4D (Panitia Penyelesaian Perselisihan Perburuhan Daerah). Didalam sidang P4D, pekerja mengajukan syarat agar tidak diikuti oleh pihak SPSI, alasannya pengurus SPSI di masing-masing unit PT. Maspion sudah tidak bias dipercaya lagi. Yang dimaksud dengan pekerja adalah mereka yang mencari nafkah dengan melakukan suatu pekerjaan tertentu yang berhak atas pekerjaan, penghasilan dan juga perlakuan yang layak bagi kemanusiaan (UU nomor 14 tahun 1999, bab II pasal 3).

Demonstrasi yang dilakukan oleh pekerja tidak sepenuhnya salah, karena pekerja juga mempunyai hak mogok, demonstrasi, dan lock-out yang semuanya telah diatur dengan peraturan perundang-undangan. Demonstrasi yang dilakukan oleh para pekerja harus tetap berada dalam jalur yang benar.

Dalam buku Pedoman Pelaksanaan HIP ( 1987 ) mogok adalah tindakan yang

dilakukan oleh pekerja terhadap pengusaha dengan tujuan memaksa pengusaha atau

perusahaan untuk memenuhi tuntutan atau sebagai tindakan solidaritas untuk teman

sekerja lainnya.

Tindakan tersebut dapat berupa :

a. Berhenti bekerja secara bersama-sama, sebagian atau seluruhnya.

b. Berhenti bekerja dengan mogok lebih dahulu.

c. Memperlambat pekerja secara masal.

d. Tindakan-tindakan masal yang semuanya itu berakibat merugikan produksi dan

    pengusaha.

Sebab terjadinya pemogokan antara lain karena :

a. Perundingan antara pekerja dan pengusaha mengalami jalan buntu, prosedur

    Undang-undang nomor 22 tahun 1957 tidak diberlakukan dan pelanggaran peraturan

    perundangan lainnya,

b. Kesulitan dalam proses pembentukan serikat pekerja di dalam perusahaan.

c. Kurang peka dan tanggap masing-masing pihak terhadap aspirasi pihak lainnya.

d. Terjadinya salah pengertian kedua belah pihak.

e. Bersumber pada masalah-masalah intern dari pekerja dan pengusaha maupun

    masalah ekstern lainnya.

Dalam Peraturan Pemerintah Republik Indonesia nomor 8 tahun 1981 tanggal 21

Maret 1981 pasal 1 tentang perlindungan upah disebutkan bahwa upah adalah suatu penerimaan sebagai imbalan dari pengusaha kepada buruh untuk suatu pekerjaan atau jasa yang telah atau akan dilakukan, dinyatakan atau dinilai dalam bentuk uang yang ditetapkan menurut suatu persetujuan atau peraturan perundang-undangan dan dibayarkan

atas dasar suatu perjanjian kerja antar pengusaha dengan buruh, termasuk tunjangan baik

untuk buruh sendiri maupun keluarganya.

Dalam Peraturan Pemerintah Republik Indonesia nomor 8 tahun 1981 tanggal 21

Maret 1981 pasal 2 disebutkan hak-hak untuk menerima upah timbul pada saat adanya

hubungan kerja dan berakhir pada saat hubungan kerja putus.

Pemutusan hubungan kerja yang dilakukan itu harus berdasarkan izin dari Panitia

Daerah atau Panitia Pusat. PHK secara besar-besaran (massal) adalah PHK terhadap 10

orang pekerja atau lebih pada satu perusahaan dalam satu bulan atau terjadi rentetan PHK

yang dapat menggambarkan suatu itikad pengusaha untuk mengadakan PHK secara

besar-besaran.

Jika Pemutusan Hubungan Kerja (PHK) tidak dapat dihindarkan maka pengusaha

dan pekerja itu sendiri atau dengan serikat pekerja yang terdaftar di Departemen Tenaga

Kerja (Depnaker) apabila pekerja tersebut menjadi anggotanya, wajib memusyawarahkan

secara Bipartit untuk mencapai kesepakatan penyelesaian mengenai PHK tersebut

(Peraturan Menteri Tenaga Kerja Republik Indonesia nomor : Per - 03 / Men / 1996

tanggal 14 Pebruari 1996 tentang penyelesaian pemutusan hubungan kerja dan penetapan

uang pesangon, uang jasa dan ganti kerugian di perusahaan swasta : pasal 10). Sementara

itu dalam pasal 25 dinyatakan bahwa : Dalam hal PHK massal karena perusahaan tutup,

besarnya uang pesangon, uang jasa dan ganti kerugian ditetapkan berdasarkan ketentuan

pasal-pasal tersebut diatas.

Walaupun pengusaha dan karyawan masing-masing memiliki senjata ampuh untuk menang dalam perselisihan, namun akan lebih baik kalau masing-masing menyadari bahwa dari awalnya pengusaha dan karyawan adalah merupakan mitra untuk dapat hidup bersama dan menikmati hasil bersama. Apa yang dihasilkan oleh perusahaan adalah merupakan hasil kerja tim pengusaha dan karyawan, dengan demikian pengusaha dan karyawan marupakan team work yang perlu diperhatikan dan dilestarikan. Oleh sebab itu dalam kerja tim pengusaha, pengusaha perlu memberikan empowerment kepada

karyawan. Empowerment merupakan pemberian kapasitas dan kewenangan untuk bertindak kepada karyawan dalam memecahkan masalah-masalah organisasi. Dan empowerment berarti memberikan delegasi terhadap daerah tertentuagar karyawan menghasilkan sesuatu, bukan hanya terhadap tugasnya. Kerja tim harus menemukan sendiri bagaimana para anggota tim dapat mencapai hasil terbaiknya dan secara terus menerus belajar bagaimana untuk mengerjakan sesuatu dengan selalu lebih baik.

            Kesejahteraan menjadi isu utama yang selalu didambakan pihak pekerja. Mereka ingin hidup dengan pendapatan yang baik sesuia dengan pekerjaan yang mereka lakukan. Kenaikan upah inilah yang terkadang menjadi tujuan utama mereka untuk berunjuk rasa. Karena kaitannya akan kelangsungan hidup mereka.Dalam Peraturan Pemerintah nomor 8 tahun 1981 Bab I pasal 1.a. : “Upah adalah suatu penerimaan sebagai imbalan dari pengusaha kepada buruh untuk suatu pekerjaan atau jasa yang telah/akan dilakukan, dinyatakan atau dinilai dalam bentuk uang yang ditetapkan menurut suatu persetujuan, atau perundangundangan, dan dibayarkan atas dasar suatu perjanjian kerja antara penguasaha dengan buruh termasuk tunjangan baik untuk buruh sendiri maupun keluarganya “.

Untuk mengetahui lebih jelas tentang upah ada beberapa teori panduan (Apindo Jatim, 1986), yaitu :

1. Teori Upah Hukum Alam

Upah dikuasai oleh hukum alam yang tidak berubah. Upah buruh selalu berada pada titik standar biaya hidup dengan kekurangannya. Buruh harus menyerah pada nasib. Teori upah ini disebut pula teori Biaya Hidup (Living Standard Theory).

2. Teori Upah Hukum Besi

Teori upah hukum besi dikembangkan oleh Lassale. Ciri teori ini, pengupahan dalam

masyarakat sangat kejam. Buruh mendapatkan upah dalam batas harus dapat hidup,

sedangkan majikan harus dapat hidup berlebihan.

3. Teori Nilai Lebih dan Pemerasan (Theory of Surplus Value And Explotation).

Buruh adalah sumber nilai ekonomi. Nilai dari suatu barang adalah nilai dari jasa buruh bekerja atau dari jumlah waktu yang dipergunakan untuk memproduksi barang tersebut. Tiap buruh harus bekerja menurut kemampuannya dan tiap buruh memperoleh imbalan menurut kebutuhannya. Buruh harus bersatu merebut kapital dari majikan, menjadi milik bersama.

4. Teori Dana Upah (Warga Fund Theory)

Teori ini disebut juga teori persediaan upah. Cirinya adalah bahwa dalam masyarakat

telah tersedia dana sebagai uang muka dari majikan untuk membayar upah. Dana ini

merupakan sebagian dari biaya produksi. Upah rata-rata seorang buruh ditentukan dari

sejumlah dana upah dibagi jumlah buruh. Upah rata-rata akan naik bila dana upah naik

dan akan menjadi turun bila dana upah menurun. Teori ini dikembangkan dari buah

pemikiran Steward Mill Senior.

5. Teori Upah Sosial

Teori ini dalaksanakan di negara-negara sosialis dengan ciri bahwa upah ditentukan

semata-mata didasarkan atas kebutuhan buruh dari hasil karya sesuai kecakapannya

(from each according to his ability, to each according to his needs).

6. Teori Produktivitas Rates (Marginal Productivity Theory)

Teori ini merupakan pemikiran seorang kapitalis bernama John Bates Clark. Cirinya

adalah bahwa untuk memaksimumkan keuntungan perusahaan, maka buruh diberi

upah senilai dengan pertambahan hasil marginalnya.

Di Indonesia pemerintah memberlakukan sistem upah yang layak, secara yuridis menurut Undang-undang Tenaga Kerja termasuk semua peraturan dan ketentuan yang dikeluarkan oleh pemerintah yang secara operasional dijabarkan dalam azas-azas Hubungan Industrial Pancasila (HIP) dengan tujuan untuk mencapai azas mufakat, azas usaha bersama dan kekeluargaan, azas demokrasi, azas adil dan merata dan keseimbangan. Sistem pengupahan ini dapat dijabarkan dalam pengertian sebagai berikut:

Pertama : Setiap orang yang melakukan setiap pekerjaan yang sama nilainya, berhak

    atas upah yang sama yaitu upah yang menjamin kehidupannya beserta

    keluarganya, upah juga harus ditetapkan sesuai dengan sifat, bakat dan

    kecakapan buruh (pekerja) masing-masing.

Kedua :   Pengupahan yang layak bagi kemanusiaan tidak semata-mata diserahkan

    kepada rasa keluhuran (etika) dari pengusaha (majikan) saja, akan tetapi

    harus dijamin oleh penguasa (pemerintah) agar dilaksanakan oleh pengusaha

    (majikan) sebagai suatu kewajiban sosial.

Ketiga :   Buruh (pekerja) juga harus mempunyai kewajiban sosial di bidang

    pengupahan.

Dengan masih adanya kelemahan-kelemahan dalam pengupahan buruh (pekerja),

berdampak adanya getaran-getaran dari buruh dalam bentuk permohonan dan tuntutan

kepada pengusaha (majikan) untuk dapatnya memperoleh upah minimum sebesar upah

minimum yang sudah diatur oleh pemerintah. Dalam kondisi demikian terjadilah aksi

mogok bekerja dari buruh yang masih menerima dibawah upah minimum dengan maksud

agar pengusaha (majikan) menaruh perhatian untuk mematuhi peraturan pemerintah dapat membayar upah paling sedikit sebesar upah minimum sebagaimana yang sudah

ditetapkan oleh pemerintah.

Analisis

Mengenai kebijaksanaan pemerintah tentang diberlakukannya upah minimum

sebenarnya adalah merupakan jaring pengaman untuk melindungi para buruh (pekerja)

dari pelaku pengusaha (majikan) agar tidak memberi upah yang amat rendah.

Memperhatikan kebijaksanaan pemerintah tentang penetapan upah minimum yang wajib dipatuhi oleh pengusaha (majikan) pada hakikatnya merupakan pemikiran moralis untuk mengentas kehidupan buruh (pekerja) agar dapat memenuhi kebutuhan hidupnya secara wajar. Setiap manusia termasuk buruh (pekerja) mempunyai kebutuhan dalam hidupnya. Kebutuhan manusia pada hakekatnya bertingkat (Maslow). Kebutuhan utama disebut kebutuhan faal yaitu kebutuhan tentang sex, sandang, papan, pangan dan sebagainya. Setelah kebutuhan faal tercukupi manusia ingin mencukup kebutuhan keduanya yaitu kebutuhan keamanan sebagai upaya memperoleh perlindungan agar

diperoleh rasa aman, tenang, tenteram dan bebas dari segala gangguan.

Setelah kebutuhan keamanan dapat dicapai, maka manusia berupaya mencapai

kebutuhan ketiga yaitu kebutuhan sosial terdiri dari kebutuhan sayang-menyayangi,

kebutuhan tolong-menolong, kebutuhan gotong-royong dan sebagainya. Setelah

kebutuhan sosial terpenuhi, manusia ingin menikmati kebutuhan keempat yaitu

kebutuhan ego meliputi kebutuhan akan penghargaan, penghormatan, prestasi dan

sebagainya. Setelah kebutuhan ego tercukupi, manusia memburu kebutuhan kelima yaitu

kebutuhan realisasi diri dengan tujuan memperoleh kepuasan diri misalnya dibidang

pekerjaannya dalam bentuk mengembangkan karir, dalam bidang sosial ingin dikenal

masyarakat, dalam lingkungan warga menjadi panutan dan sebagainya.

Pada tingkat pencapaian kebutuhan realisasi diri, pengaruh matematis tidak banyak berperan. Teori Maslow merupakan konsep hidup dari manusia yang tidak dapat

dihindarkan. Misalnya seorang buruh (pekerja) pada awalnya bekerja dari rumah ke

tempat kerjanya berjalan kaki karena upahnya hanya cukup untuk membeli pakaian,

makan, dan sewa rumah. Setelah bekerja beberapa tahun dan upahnya naik, ternyata

sudah merasa lelah berjalan timbul keinginan sepeda sebagai sarana transportasi dari

rumah ke tempat kerjanya. Begitulah kebutuhan buruh (pekerja) selalu meningkat dan

meningkat terus menggunakan kondisi status jenjang karirnya ditempat bekerja yang

semakin mapan. Demikian kebutuhan selalu meningkat dan berjalan terus dalam siklus

perputaran : kebutuhan - usaha - perbuatan - tujuan - kepuasan.

KESIMPULAN DAN SARAN

Para pengusaha (majikan) perlu mengerti dan memahami tentang kebutuhan manusia dan tingkatannya agar memiliki perhatian terhadap buruh (pekerja) nya, demikian pula buruh (pekerja) perlu menyadari terhadap kemampuan perusahaan sehingga tidak terjadi perbuatan mogok bekerja karena menuntut kenaikan upah. Masing-masing hendaknya menyadari bahwa pemogokan dapat mengakibatkan:

1. Pekerja kehilangan nafkah selama melakukan pemogokan.

2. Pengusaha mengalami gangguan target produksi yang menjurus kepada kerugian.

3. Perekonomian terganggu

4. Partnership menjadi rusak.

5. Ketahanan perusahaan dan ketahanan sosial terganggu.

Sebenarnya buruh (pekerja) tidak perlu melakukan mogok kerja menuntut kenaikan upah, karena hak ini dapat merugikan buruh (pekerja) sendiri dan perusahaan akan lebih baik kalau kenaikan upah dapat diperoleh secara kekeluargaan dan musyawarah. Mendapatkan buah yangmasak karena jatuh sendiri lebih baik dari pada harus menggoyah pohon dengan cara kasar, demikianlah lebih kurang kalimat filsafatnya. Andaikata dengan cara ini tidak mungkin didapat, lalui jalur pemerintah untuk mendapat perhatian, karena menurut peraturan lembaga ini memiliki kekuasaan dan tanggung jawab untuk memperingatkan pada pengusaha (majikan) yang nakal. Hendaknya pengusaha (majikan) dan buruh (pekerja) selalu berupaya mencegah terjadinya pemogokan dengan cara :

Dari pihak pengusaha :

a. Hendaknya dengan rasa terbuka bersedia menerima kehadiran Serikat Pekerja.

b. Tanggap terhadap kemampuan pekerja serta kesejahteraannya.

c. Memperhatikan pekerja lebih manusiawi dan mempelakukannya sebagai teman

    sekerja.

d. Memberikan forum komunikasi musyawarah pada pihak pekerja termasuk

    fasilitasnya.

e. Meningkatkan hubungan dengan serikat pekerja.

Dari pihak pekerja :

a. Hendaknya pimpinan basis Serikat Pekerja adalah pekerja yang komunikatif,

    dapat memahami berbagai masalah yang dihadapi oleh pengusaha dengan

    memanfaatkan forum komunikasi dan musyawarah dalam perusahaan.

b. Dapat mengendalikan diri dan segala sesuatunya dilakukan secara musyawarah.

c. Melepaskan diri dari sikap konfrontatif terhadap pengusaha, dan menghindari

    diri dari usaha-usaha destruktif.

d. Pekerja perlu bersatu dalam Serikat Pekerja.

DAFTAR PUSTAKA

Apindo DPD Jawa Timur. 1986. Bahan Training.

Arief S. 1986. Undang-undang Hukum Perburuhan Indonesia, Pustaka Tinta Mas,

Surabaya.

Jurusan Ekonomi Manajemen, Fakultas Ekonomi – Universitas Kristen Petra

Kompas. 6 April 1996. “Karyawan Citibank Unjuk Rasa”.

Kreitner, Robert. 2004. Organizational Behavior, McGraw Hill, America

Supomo, I. 1976. Hukum Perburuhan Bidang Aneka Putusan (P4). PT. Pradnya Paranita,

Jakarta.

----------. 10 Juni 1998. “Akibat Unjuk Rasa Karyawan PT. Maspion, Seorang Pekerja

dan 11 Petugas Dalmas Polres Gresik Mengalami Luka-Luka”.

Tunggal, I.S., dan A.W. Tunggal. Oktober, 1996. Ketenagakerjaan Baru di Indonesia .

Harvarindo. Jakarta.

Yayasan Trirpartit Nasional. Pedoman Pelaksanaan HIP. 1987.

PepsiCo in 2007 Strategies to Increase Shareholder Value

PepsiCo Inc was established in 1965 when Pepsi cola and Frito-lay shareholders agreed to a merger between the salty snack icon and soft drink giant. The company’s salty snacks business began in 1932 when Elmer doolin of san Antonio, Texas, began manufacturing and marketing Fritos corn chips and herman lay started a potato chip distribution business in Nashville.
During PepsiCo’s five years as a snack and beverage company, it introduced new products such as Doritos and Funyuns, entered markets in Japan and Eastern Europe and opened, on average, one new snack food plant per year.

The company began to pursue growth through acquisitions outside snacks and beverages as early as 1968, but its 1977 acquisition of pizza hut significantly shaped the strategic direction of PepsiCo for the next 20 years.
PepsiCo also strengthened it portfolio of snack foods and beverages during the 1980s and 1990s with acquisition of mug root beer, 7-up international, smartfood ready to eat, walker’s crisp, etc.
Quakers Oats was PepsiCo largest acquisition and gave it the number-one brand of oatmeal in the united states, with a 60 + percent category share; the leading brand of rice cakes and granola snacks bars; and other well known grocery brands such as cap’s crunch, rice a roni, and aunt jemima.
After the completion of the Quakers Oats acquisition in August 2001, the company focuses in integration of Quakers oats’ food, snack and beverage brands into the PepsiCo portfolio. Acquisition in 2006 totaled $522 million, about half the $1.1 billion it spent on acquisition in 2005. PepsiCo’s largest acquisition in 2005 was the $750 million acquisition of general mill’s minority interest in Snack Ventures Europe.
The Combination of acquisition with PepsiCo’s core snacks and beverage business from approximately $20 billion in 2000 to more then $35 billion in 2006
Roger Enrico was the chief architect of PepsiCo’s diversified business lineup as it stood in 2007, his successor, Steve Reinemund, and the company’s CEO in 2007, Indra Nooyi had emigrated to the United State in 1978 to attend Yale’s graduate school of business and had worked with Boston consulting group, Motorola, and Asea Brown Boveri before arriving at PepsiCo in 1994. She developed a reputation as a tough negotiator who engineered the 1997 spin-off of Pepsi’s restaurants, spearheaded the 1998 acquisition of Tropicana, and played a critical role in the 1999 IPO of Pepsi’s bottling operations.
In 2007, PepsiCo’s corporate strategy had diversified the company into salty and sweet snacks, soft drinks, orange juice, bottled water, ready to drink (RTD) teas and coffees, purified and functional waters, isotonic beverages, hot and ready to eat breakfast cereals, grain based products and breakfast condiments.
A relatively new element of PepsiCo’s corporate strategy was product reformulations to make snack foods and beverages less unhealthy. The company believed its efforts to develop good for you (GFY) or better for you (BFY) products would create growth opportunities from the intersection of business and public interest.
PepsiCo was the largest seller of liquid refreshment in the United States, with a 26 percent share of the market in 2006. Coca cola was the second largest non alcoholic beverage producer with 23 percent market share. Cadbury Schweppes and Nestle were the third and fourth largest beverage sellers in 2006 with market share of 10 percent and 8 percent, respectively.
During the mid 1990s, it looked as if coca cola would dominate the soft drink industry, with every Pepsi-cola brand except Mountain Dew losing market share to Coca cola’s brands. Coca cola CEO at the time, Roberto goizueta had stated that the company’s strategic intent by 2000; he seemed convinced PepsiCo could do little to stop the industry leader.
Pepsi Cola management engineered a dramatic comeback in the late 1990s and early 2000s by launching new brands like Sierra Mist and new flavors of existing brands such as Mountain Dew Code Red and by focusing on strategies to improve local distribution.


PepsiCo International
All PepsiCo also found that it could grow international sales through its power of one strategy. A Pepsi cola executive explained how to the company’s soft drink business could gain shelf space through the strength of Frito-Lay’s brands.
PepsiCo’s international management believed that further opportunities in other international markets existed. In 2006 the average consumption of carbonated soft drinks in the united states was 32 serving per month, while the average consumption of CSDs in other developed countries was 5 servings per month.
Frito-lay was the largest snack chip company in the world, with sales of approximately $ 7 billion outside the united states and a 40 percent share of international salty snack industry in 2006. developing an understanding of consumer taste preferences was a key expanding into international markets. Taste preferences for salty snacks were more similar from country to country than many other food items, which allowed PepsiCo to make only modest modifications to its snacks in most countries.
PepsiCo’s management team was dedicated to capturing strategic fit benefits within the business lineup throughout the value chain. The company shared marketed research information to better enable each division to develop new products likely to be hits with consumers, consolidated its purchasing to reduce cost and manufactured similar products in common facilities whenever possible.
The efforts to achieve synergies undertaken upon acquisition of Quaker Oats had delivered an estimated $ 160 million in cost savings by 2005 through the combined corporate wide procurement of product ingredients and packaging material.
PepsiCo’s financial managers expected the company’s lineup of snack beverage and grocery items to generate cumulative management operating cash flows of $15 billion between 2007 and 2009. The company priorities for free cash flow were to reinvest in its core business, provide cash dividends to shareholders and identify strategic growth opportunities that would provide attractive returns.

Cost leadership, differentiation, focus, value chain,

GENERIC STRATEGY OF PORTER

Perusahaan memposisikan dirinya dalam industri melalui strength yang mereka miliki. Strength yang mereka miliki tersebut diarahkan pada low-cost advantage dan differtiation. Dalam aplikasinya ada tiga generic strategy:

COST LEADERSHIP

1. Perusahaan mengarahkan dirinya menjadi produsen yang low-cost dalam industri untuk setiap level kualitas.
2. Ada dua strategi turunannya:

o produk dijual dalam rata-rata harga industri untuk meraih keuntungan yang lebih besar dari pesaing

o produk dijual dibawah rata-rata harga industri untuk meraih market-share yang lebih luas.

3. Saat terjadi perang harga perusahaan tetap dapat meraih keuntungan saat perusahaan lain menderita kerugian
4. Saat industri memasuki fase mature dan decline perusahaan tetap meraih keuntungan dalam jangka panjang
5. Cost leasership dapat diraih dengan:

o keputusan outsourcing dan verical integration yang optimal

o meningkatkan efisiensi dalam setiap value chain

o mendapatkan sumber input yang murah

6. Cirinya:

o memiliki capabilities keuangan yang kuat untuk berinvestasi dalam spesific assets

o mampu mendesain proses produksi dengan efisien

o memiliki keahlian yang tinggi dalam industri karena learning/experience curve yang tinggi

o jalur distribusi yang efisien

DIFFERENTIATION

1. perusahaan mengembangkan produknya sehingga memiliki keunikan yang memberikan nilai tambah bagi konsumen sehingga konsumen berpersepsi bahwa produknya berbeda dan lebih baik dari produk lain dalam industri.

2. perusahaan dapat mematok harga dengan lebih tinggi untuk keunikan yang ditawarkannya. harga yang lebih tinggi tersebut dapat menutup tambahan cost yang timbul karena menawarkan keunikan tersebut.

3. saat supplier menaikkan harga input, perusahaan tetap dapat membebankannya pada konsumen yang merasa esulitan mencari barang subtitusinya.

4. cirinya:

• leading dalam R&D
• capabilities dan kreatifitas yang tinggi dalam pengembangan produk
• sales yang tangguh dan baik dalam mengkomunikasikan keunggulan produk
• images perusahaan yang baik dalam kualitas dan inovasi

FOCUS

1. perusahaan memfokuskan diri pada narrow segment baik melalui low-cost maupun differentiation

2. perusahaan biasanya memiliki konsumen yang loyal sehingga membuat pesaing sulit untuk bersaing secara langsung

3. karena fokus, maka volume produksinya kecil, sehingga bergaining power of suppliernya tinggi. walaupun demikian perusahaan yang menerapkan differentiation-focused strategy tetap dapat membebankannya pada konsumen yang merasa esulitan mencari barang subtitusinya.

4. cirinya mengadopsi kelebihan dari produk-produk yang ada di dalam broad market untuk kemudian dibawa ke dalam narrow market dengan memodifikasinya melalui low-cost ataupun differentiation dengan sangat baik.

VALUE CHAIN

Value chain adalah suatu set aktifitas utama yang memberikan pertambahan nilai bagi konsumen dan aktivitas lainnya yang mendukungnya. Value chain analysis berguna bagi perusahaan dalam pengambilan keputusan-keputusan strategic, seperti keputusan outsourcing, make or buy, dll.

Dalam memahami aktivitas yang leading untuk mencapai kompetitif advantages dapat dilakukan dengan cara: identifikasi spesific-activities yang relevant terhadap core business perusahaan dari generic value chain yang ada. Lalu identifikasi hubungan antara spesific-activities yang telah diidentifikasi untuk memahami lebih lanjut tentang performa dan cost timbul karenanya.

Competitive advantage dapat dilahirkan dari optimalisasi dan mengkoordinasikan hubungan antara akitivitas tersebut. pemahan tentang hubungan antar aktivitas dapat memberikan perusahaan low-cost advantage serta differentiation advantage.

CHAPTER 12
KOMPENSASI INSENTIF MANAJEMEN

• Kompensasi insentif merupakan mekanisme penting yang mendorong dan memotivasi manajer untuk mencapa tujuan perusahaan
• Klasifikasi Kompensasi Insentif:
• Kompensasi jangka pendek dan
• Kompensasi jangka panjang

KARAKTER METODE KOMPENSASI INSENTIF
 Paket kompensasi manajemen t.a:
(1) Gaji
(2) Tunjangan (benefits)
(3) Kompensasi Insentif
      Kompensasi insentif yang terkait dengan fungsi pengendalian manajemen
     Ada tendensi semakin besar kompensasi, semakin baik kinerja keuangan organisasi

Kriteria Kinerja- Finansial
1. Marjin Kontribusi
2. Laba Langsung Unit Bisnis
3. Laba Terkendali Unit Bisnis
4. Laba Sebelum Pajak
5. Laba Bersih
6. Imbalan Investasi
7. Economic Value Added

Kriteria Kinerja-Periode Waktu
• Kinerja Keuangan tahunan
• Kinerja Keuangan Multi Tahunan

Benchmarks untuk Pembandingan
• Anggaran Laba
• Kinerja Yang Lalu
• Kinerja Pesaing

Pendekatan Penentuan Bonus
• Basis Formula
• Subyektif
• Kombinasi Keduanya

Teori Keagenan
• Teori keagenan menjelaskan bagaimana kontrak dan insentif dapat ditulis untuk memotivasi individu mencapai keselarasan tujuan
• Menjelaskan faktor-faktor yang dipertimbangkan di dalam merancang kontrak insentif
Mekanisme Pengendalian

• Monitoring
• Insentif

CHAPTER 11
PENGUKURAN KINERJA

Informasi yang digunakan dlm pengendalian :

• Informasi Informal
• Informasi Pengendalian Tugas
• Laporan Anggaran
• Informasi Nonkeuangan

Sistem Pengukuran Kinerja

• Balance Scorecard
• Implementasi BS
• Kegagalan Umum BS
• Praktek Pengukuran Kini

Performance Measurement System

• Task Control: Pengukuran Nonkeuangan
• Mgt Control : Pengukuran Keuangan
• PMS: kombinasi antara pengukuran nonkeuangan dan keuangan yang digunakan utk seluruh tingkatan manajer

Implementasi Balance Scorecard
• Menentukan Strategi
• Menentukan Pengukuran Strategi
• Menyatukan pengukuran dalam sistem manajemen
• Mereview pengukuran dan hasil

Menentukan Strategi:
1. BS dibangun sbg penghubung antara strategi dg operasional
2. Goal à Target
3. Single Industri
4. Level korporasi à Level fungsional
5. Multibisnis

Menentukan Pengukuran Strategi

• Mengembangkan pengukuran utk mendukung artikulasi strategi
• Fokus hanya pada beberapa pengukuran kritis
• Pengukuran individu harus dikaitkan satu sama lain dalam hubungan sebab akibat

Menyatukan Pengukuran dalam Sistem Manajemen
1. Balance scorecard disatukan dengan:
2. Struktur formal dan informal
3. Kultur perusahaan
4. Praktek sumber daya manusia

Aspek terpenting dalam review:
1. Menjelaskan apakah strategi telah diimplementasikan secara benar dan keberhasilan bekerjanya strategi
2. Menunjukkan keseriusan manajemen mengenai pentingnya pengukuran
3. Menjaga pengukuran tetap pada jalurnya dalam perubahan strategi
4. Meningkatkan pengukuran

Kekurangan Balance Scorecard:
1. Korelasi yg jelek antara pengukuran keuangan dg pengukuran nonkeuangan
2. Keterbiasaan atas hasil keuangan
3. Tidak ada mekanisme utk perbaikan
4. Pengukuran tdk dimutakhirkan
5. Pengukuran menjadi overload
6. Kesulitan di dalam melakukan trade-off

Pengendalian Interaktif :
• Dalam lingkungan yg berubah dg cepat, informasi pengendalian manajemen dpt juga menyediakan informasi sbg dasar penyusunan strategi yg baru
• Tujuan pengendalian interaktif adalah memudahkan terjadinya pembelajaran organisasi (learning organization)

Karakteristik Pengendalian Interaktif
1. Subset dari informasi pengendalian manajemen
2. Eksekutif senior menanggapi serius informasi tsb
3. Seluruh level manajer memperhatikan informasi yg dihasilkan sistem
4. Atasan, bawahan, dan kolega mambahas dan menafsirkan informasi tsb utk inisiatif strategi yad
5. Rapat dalam bentuk debat terhadap data, anggapan, dan tindakan yg sesuai

ANALISIS LAPORAN KINERJA KEUANGAN

Chapter 10

ANALISIS LAPORAN KINERJA KEUANGAN

1. Selisih Anggaran dan Realisasi dilakukan setiap bulan untuk setiap unit bisnis dan seluruh perusahaan
2. Manajer Operasional harus menerapkan mentalitas Kaizen (perbaikan berkelanjutan)
3. Analisis harus menunjukkan sebab-sebab selisih dan unit organisasi yang bertanggungjawab sampai tingkatan manajer terbawah

Penghitungan Selisih

· Selisih Anggaran dan Realisasi dilakukan setiap bulan untuk setiap unit bisnis dan seluruh perusahaan

· Manajer Operasional harus menerapkan mentalitas Kaizen (perbaikan berkelanjutan)

· Analisis harus menunjukkan sebab-sebab selisih dan unit organisasi yang bertanggungjawab sampai tingkatan manajer terbawah

Selisih Pendapatan

Selisih Harga Jual:

(Actual Price – Standard Price) x Actual Volume

Selisih Bauran dan Volume

(Actual Volume – Budgeted Volume) x (Budgeted Unit Contribution)

Selisih Bauran

(Actual Sale Volume x Budgeted Proportion) – (Actual Sales Volume) x Budgeted Unit Contribution

Selisih Biaya (Expenses)

1. Selisih Biaya Bahan Baku
1. Selisih Harga Beli
2. Selisih Pemakaian Bahan
2. Selisih Biaya Tenaga kerja Langsung
1. Selisih Tarip Upah
2. Selesih Efesiensi
3. Selisih Biaya Overhead pabrik
1. Selisih Spending
2. Selisih Volume

Variasi Dalam Praktek

• Periode Waktu Perbandingan

– Bulan ini

– Sampai dengan bulan ini (year to date)

– Anggaran setahun dg Perkiraan utk setahun

• Fokus Pada Gross Marjin

– Dianggap harga jual tetap

– Ada yang mempertimbangkan perubahan biaya terhadap harga jual

Jumlah Rincian

• Selisih Volume, Bauran dan Harga

• Selisih untuk setiap produk

• Selisih Penjualan dan Pemasaran

• Selisih Per Wilayah

• Selisih Per Wiraniaga/Wilayah

Biaya Tehnik dan Biaya Kebijakan

• Selisih Biaya Tehnik à menunjukkan adanya efesiensi

• Selisih Biaya Kebijakan à belum tentu menunjukkan adanya efesiensi

Keterbatasan Analisis Selisih

• Menunjukkan di tempat selisih terjadi, tetapi tidak menunjukkan mengapa terjadi selisih à perlu ditambah dengan penjelasan

• Tidak menunjukkan significansi suatu selisih à statistik pengendalian mutu

• Laporan kinerja merupakan agregasi dari berbagai hal ---> perlu dirinci

Tindakan Manajemen

• Prinsip utama analisis laporan keuangan formal: Laporan laba bulanan tidak boleh berisi kejutan

• Laporan formal merupakan penegasan dari laporan informal (via fax, telepon, e-mail atau tatap muka)

• Manfaat laporan formal adalah menekan bawahan utk melakukan tindakan koreksi atas inisiatifnya sendiri

Pertimbangan Perilaku dalam Evaluasi Kinerja

• Pengendalian Ketat

• Pengendalian Kendor

• Pengaruh Pengendalian Ketat dan Kendor terhadap Perilaku

Manfaat Pengendalian Ketat

• Cenderung mencegah manajer menjadi boros atau tidak efesien

• Mendorong manajer menjadi sadar-laba

• Memotivasi manajer untuk mencari cara yang lebih baik utk melakukan kegiatannya dan melakukan inisiatif utk mencapai anggaran laba

Faktor-Faktor Yang mempengaruhi ketat kendornya pengendalian

• Jumlah kebijakan yang dilimpahkan kepada manajer unit bisnis

• Derajat variabel kritis kinerja yang dapat dipengaruhi oleh manajer unit bisnis

• Ketidakpastian yang ada pada suatu kegiatan

• Lama waktu pengaruh keputusan manajer